Szembesül a tehetségekkel, az ellátási lánccal és a megfelelési kihívásokkal, amikor Délkelet-Ázsiába utazik? Lihua, Saivi… feltáró gyakorlati tapasztalat!
A nyomda- és csomagolóipari vállalkozások tengerentúli terjeszkedésére összpontosítva több, gyakorlati tapasztalattal és piaci betekintéssel rendelkező reprezentatív céggel folytattunk beszélgetéseket, és mélyreható{0}}cseréket folytattunk a külföldre távozás során felmerülő lehetőségekről és kihívásokról. Ez a szám elsősorban a Délkelet-Ázsiában működő cégek frontvonalbeli tapasztalatait és reflexióit mutatja be.
Lihua csoport
1. kérdés: Mi a jelenlegi elrendezése a vállalat tengerentúli termelési kapacitásának? Milyen stratégiai megfontolások állnak a háttérben?
A Lihua Group jelenleg két 100%-os tulajdonú{1}}nyomdagyárral rendelkezik Vietnamban és Thaiföldön, amelyek főként az elektronikai ipart szolgálják ki. A jövőben azt is tervezzük, hogy külföldre utazunk Malajziába és más országokba.
A délkelet-ázsiai piacot célozva kezdetben főként "biztonságos vámmenedékként" jelölték meg, és fokozatosan a helyi teljesítménynövekedést célozta meg hosszú távú{0}}célként. A mögöttes stratégiai megfontolások főként a következők.
Az első a tarifák betartása. A globális kereskedelem széttagoltsága és a geopolitika által előidézett vámkorlátok fényében a Délkelet-Ázsián áthaladó tranzit biztosíthatja termékeink megfelelőségét olyan jelentős piacokon, mint Észak-Amerika és Európa.
A második a költségek és a belföldi kereslet-vezérelt. Bár a munkaerőköltségek jelenleg alacsonyak a délkelet-ázsiai országokban, a termelés általános hatékonyságát tekintve még mindig különbség van Kínához képest. Úgy gondolják, hogy hosszú távon az automatizálási berendezések széles körű elterjedésével és a vezetési szint javulásával a kettő közötti különbség egyre kisebb lesz.
A harmadik az ellátási lánc „közeli területe”{0}}. A délkelet-ázsiai bázis létrehozása elősegíti, hogy szorosabb kapcsolatot tudjunk teremteni az ügyfelekkel vagy öntödékkel, és lerövidítsük a szállítási ciklust és a távolságot.
2. kérdés: Ön szerint mi a legnagyobb kihívás a lokalizációs műveleti folyamatban? Melyek a megismételhető gyakorlati tapasztalatok a tehetségképzésben, az ellátási lánc felépítésében vagy a menedzsment modellekben?
Jelenleg a délkelet-ázsiai műveletek lokalizálása során a legnagyobb nehézséget továbbra is a kulturális különbségek és a megfelelőségi rendszer összetettsége jelentik. A munkakultúra tekintetében a délkelet-ázsiai országokban vallási meggyőződések mutatkoznak, és a helyi dolgozók túlórákkal szembeni általános ellenállása ütközik a hazai "küldetést kell teljesíteni" kultúrájával, ami könnyen vezethet ahhoz, hogy a személyzeti hatékonyság elmarad az elvárásoktól. A megfelelőségi szinten több-dimenziós követelmények vonatkoznak, és a különböző országok adózási, környezetvédelmi, devizaszabályozási és ESG-politikái nemcsak eltérőek, hanem ingadozhatnak is.
Ezekkel a kihívásokkal szemben szeretnék megosztani veletek néhány tapasztalatot és meglátást, amelyeket a Lihua Group összegzett a tengerentúli út során.
1. Tehetségképzés: a „levegőtől” a „mélyművelésig”
Először is, a Lihua Group elfogadja a Kínában állomásozó „1+1+N” szerkezetű - 1 szakértőt (technológiáért/folyamatkibocsátásért felelős) + 1 helyi középvezetést (a kommunikációért/kapcsolatok koordinálásáért felelős) + N helyi alkalmazottat. A gyakorlat azt mutatja, hogy a helyi csapatokat irányító közvetlen kínai felügyelők magasabb fluktuációhoz vezethetnek.
Másodszor, a kezelési nyelvet „de{0}}terminualizálni kell”. Bontsa le az összetett KPI-ket könnyen--érthető SOP-kra (Standard Operating Procedures), és fordítsa le őket helyi nyelvekre. Csökkentse a vállalati kultúra indoktrinációját nagy narratívákkal, és ehelyett alkalmazzon valós idejű ösztönző visszacsatolási mechanizmusokat, például a „pontrendszert”.
Ezenkívül a tehetségek kétirányú rotációja is megvalósul. Délkelet-Ázsiában a kiemelkedő helyi középvezetőket a kínai központba vagy érett gyárakra választják ki 3–6 hónapos fizetett gyakorlati képzésre, hogy erősítsék azonosságtudatukat a vállalat alapvető értékeivel és kultúrájával.
2. Ellátási lánc felépítése: "költözéstől" a "szimbiózisig"
Először is moduláris "csomagolás" a tengerbe. A vezető vállalatok már nem egyedül harcolnak, hanem arra késztetik a fő beszállítókat, hogy közösen menjenek külföldre. A helyi területen a "park a parkban" megépítésével megvalósul az alapanyagok, formák és csomagolóanyagok szoros illeszkedése, csökken a logisztikai bizonytalanság.
Másodszor, az ellátási lánc "szürkeárnyalatos" átmenet. A tengerentúlra költözés korai szakaszában a nyomda- és csomagolóvállalatok átvehetik a „kínai alapelemek + helyi alacsony értékű alkatrészek” modellt, és fokozatosan, 2–3 éven belül, fokozatosan javíthatják a lokalizálási arányt a helyi kis beszállítók támogatásával vagy a kínai beszállítóknak a technológiai engedélyezés végrehajtásában.
Ezen kívül digitális "erős vezérlés". Használja a felhőalapú ERP-rendszert az adatkapcsolat megnyitására a központ és a tengerentúli gyárak között, hogy valós idejű,{1}}átható készletkezelést és pénzügyeket érhessen el. Az ellátási lánc éretlen szakaszában az adatok átláthatósága kompenzálja a fizikai távolságból adódó kezelési kihívásokat.
3. Menedzsment mód: "erős nyomástól" az "adaptációig"
Először is, a tengerentúli vállalatok alapvető részlegeket hozhatnak létre, mint például a kutatás-fejlesztés és a jogi ügyek Kínában, és csak a tengerentúlon tarthatják meg a műveleti, értékesítési és egyéb adminisztratív részlegeket. Biztosítsa a rugalmas kezelést a könnyű beállításokkal.
Másodszor, a tényleges működés során azt tapasztaltuk, hogy bizonyos gazdálkodási követelmények kényszerítése komoly sztrájkkockázatot okozhat. A sikeres megközelítés az, hogy a kínai HR-vezetők közvetlen bevonása helyett helyi "véleményvezér" felügyelőket alkalmaznak, akik lokalizálják a jelenléti és hatékonysági kérdéseket.
Ezenkívül létrehozható egy "megfelelőségi partnerek hálózata". Ahelyett, hogy minden kormányzati kapcsolatot önállóan kezelne, minimálisra csökkenti a tengerentúli utazás kockázatát azáltal, hogy jól ismert helyi ipari parkokban, például a Viet Huong Ipari Parkban és a Thai-Kína Rayong Ipari Parkban telepedik le, a parkok által nyújtott jogi és adótámogató szolgáltatások segítségével.
3. kérdés: Hogyan osszuk meg a munkát és működjünk együtt a tengerentúli bázisokkal és a belföldi központokkal a haszon maximalizálása érdekében?
Jelenleg a tengerentúli gyáraink alapvető műszaki személyzete még főként hazai csapatokból áll, és technológiai öröklés útján 3-6 hónapig helyi képzést végeznek a délkelet-ázsiai bázison. A helyi gyár felelős a helyi gyártásért és szállításért, és gyorsan válaszol az ügyfelek releváns kérdéseire. Az egyéb pozíciókat, mint például a termékmenedzsereket és a termelési személyzetet főként helyben toborozzák, a honosított műveletek megvalósítása érdekében.
4. kérdés: Hogyan látja a helyi piac fejlődési potenciálját? Folytatja a termelés bővítését, vagy más régiókba költözik a jövőben?
Jelenleg a délkelet-ázsiai országok még mindig számos fejlesztési szűk keresztmetszettel szembesülnek, és több időbe telik, hogy egyszerre utolérjék a kínai szintet a puha és a kemény hatalom tekintetében. Maguk a délkelet-ázsiai országok azonban gazdag üzleti lehetőségeket rejtenek magukban, a jól ismert elektronikai iparon kívül más helyi, nem{1}}elektronikai területek is széles körű fejlődési potenciállal rendelkeznek. Úgy gondolják, hogy az ellátási lánc kiigazításának új hullámának előrehaladtával a délkelet-ázsiai országok és más régiók fejlesztési tere tovább bővül.
Jól ismert{0}}csomagolóipari vállalkozás Sanghajban
1. kérdés: Mi a jelenlegi elrendezése a vállalat tengerentúli termelési kapacitásának? Milyen stratégiai megfontolások állnak a háttérben?
A tengerentúli termelési kapacitás elrendezését tekintve a vállalat elsősorban a délkelet-ázsiai piacra koncentrál, amely az iparági jellemzők és a piaci megítélés átfogó figyelembevételén alapul.
Az ipari logika szempontjából a nyomda és a csomagolás alapvetően élelmiszer-, napi vegyszer- és egyéb megélhetési fogyasztási területeket szolgál ki, a kereslet pedig nagymértékben függ a lakosság nagyságától és a fogyasztási bázistól. Ezért a nagy népességgel és gyors fogyasztásnövekedéssel rendelkező régiókban nagyobb teret engednek a hosszú távú-fejlődésnek. Az elmúlt években a délkelet-ázsiai országok, például Vietnam és Indonézia fogyasztói piaca tovább bővült, és az iparág fontos inkrementális piacává vált.
Ezzel párhuzamosan a hazai piacon egyre élesebb a verseny, az ipar összesített termelőkapacitása viszonylag elegendő, a vállalkozások profittere pedig nyomás alatt van. Egyes szegmensekben a cég hazai piaci részesedése már magas szinten van, és korlátozott a lehetőség a befelé irányuló potenciál további kiaknázására, és sürgősen új volument kell találni a tengerentúli elrendezéssel.
A regionális kiválasztás szempontjából Délkelet-Ázsia számos előnnyel rendelkezik: először is a földrajzi távolság viszonylag közel van, ami kényelmes a menedzsment koordinációja és az erőforrások elosztása szempontjából; Másodszor, az általános politikai helyzet viszonylag stabil, és van bizonyos folytonosság a külföldi befektetési politikákban, ami elősegíti a gyártás tengerentúlra kerülésével kapcsolatos bizonytalanság csökkentését. Figyelembe véve az olyan tényezőket, mint a piaci potenciál, a költségstruktúra és a befektetés biztonsága, Délkelet-Ázsia vált ebben a szakaszban a kulcsfontosságú elrendezési irányzattá.
2. kérdés: Ön szerint mi a legnagyobb kihívás a lokalizációs műveleti folyamatban? Melyek a megismételhető gyakorlati tapasztalatok a tehetségképzésben, az ellátási lánc felépítésében vagy a menedzsment modellekben?
Az alapdimenzióból a délkelet-ázsiai lokalizált működés nehézségei két pontban foglalhatók össze: a szakpolitikai stabilitásban és a piaci megalapozásban, amelyek előfeltételei annak, hogy a projekt megvalósítható-e.
Az első a politikai tényezők. A tengerentúli befektetések alapvetően arra irányulnak, hogy tengerentúli elrendezésen keresztül jövedelmet és hozamot szerezzenek. Ezért az, hogy a helyi politika stabil-e, és hogy a külföldi befektetési környezet kiszámítható-e, közvetlenül összefügg a projekt biztonságával és hosszú távú fenntarthatóságával-. Ha a források megtérülése korlátozott, akkor maga a befektetés értelmét veszti.
A második a piaci alap. A nyomda- és csomagolóipar számára rendkívül kockázatos és nem kívánatos az a módszer, hogy "először gyárat építenek, majd piacot találnak". Mielőtt külföldre mennének, a vállalkozásoknak viszonylag biztos piaci alapokkal kell rendelkezniük. Ehhez legalább két feltételnek kell megfelelnie a vállalkozásoknak: először is léteznek olyan rendelési források, amelyek támogatják a termelési kapacitást, általában hosszú távú stratégiai ügyfelektől; Másodszor, egyértelműek az ügyfelekkel való együttműködésre vonatkozó elvárások, például a termelési kapacitás mértéke, az ártartomány, valamint a közép- és hosszú távú rendelési mennyiség. Ennek alapján értékelje a haszonkulcsot a következő 5-10 évben.
Ezzel szemben a tehetség és az ellátási lánc inkább „működési” kérdés, mint „túlélési küszöb”. Délkelet-Ázsiában viszonylag korlátozottak a helyi szakemberek, és maguknak a vállalkozásoknak kell őket képezniük; Ami az ellátási láncot illeti, egy kiforrott logisztikai rendszerre támaszkodhat a{1}}régiók közötti telepítéshez. Ez a kettő főként a hatékonyságot és a költségeket érinti, és nem határozza meg, hogy a projekt megvalósítható-e.
Összességében elmondható, hogy a tengerentúlra menés nem egyszerű kapacitásátadás, hanem a lokalizált működési képességek egymásra épülésének szisztematikus projektje az „ellenőrizhető politika + tiszta piac” előfeltétele mellett.
3. kérdés: Hogyan osszuk meg a munkát és működjünk együtt a tengerentúli bázisokkal és a belföldi központokkal a haszon maximalizálása érdekében?
Először is, a tengerentúli tevékenység során elengedhetetlen a helyi kultúra tiszteletben tartása és beilleszkedése. Az egyes országokban nagy különbségek mutatkoznak a szokások és szokások, foglalkoztatási módok stb. tekintetében, ha nem megfelelően kezelik, könnyen súrlódások keletkezhetnek az irányítási folyamatban, sőt akár a vállalkozások működését is befolyásolhatják, ezért kiemelt jelentőséget tulajdonítunk a helyi kultúrához való alkalmazkodásnak a leszállás korai szakaszában.
Ennek alapján a vezetés a „hazai vezetés és helyi koordináció” modelljét alkalmazza. A központi vezetői csapat Kínában állomásozik, hogy biztosítsa az üzleti ötletek és irányítási rendszerek konzisztenciáját, ugyanakkor rugalmasan alkalmazkodjon a helyi viszonyokhoz. Ez magasabb követelményeket támaszt a külföldön élőkkel szemben, - nemcsak termelési és irányítási képességekkel, hanem bizonyos piaci tudatossággal és kultúrák közötti alkalmazkodóképességgel- is. Emellett a cég ösztönzi és garantálja a kivándorlókat támogatásokkal, promóciókkal stb.
Ami a szervezeti munkamegosztást illeti, kialakult egy együttműködési mechanizmus a „központ átfogó tervezése és területi megvalósítása”. A központ felelős az olyan kulcsfontosságú láncszemek koordinálásáért, mint a stratégiai döntéshozatal,{1}}az ügyfelek és az ellátási lánc erőforrásainak elosztása, a tengerentúli bázisok pedig a gyártásra, a minőségellenőrzésre és a késztermékek szállítására összpontosítanak. Röviden, ez az együttműködésen alapuló munkamegosztási modell javíthatja a globális erőforrás-allokáció hatékonyságát és maximalizálhatja az általános hasznot, miközben biztosítja a menedzsment következetességét.
4. kérdés: Hogyan látja a helyi piac fejlődési potenciálját? Folytatja a termelés bővítését, vagy más régiókba költözik a jövőben?
Összességében úgy gondoljuk, hogy Délkelet-Ázsiában még mindig nagy fejlődési potenciál van az elkövetkező időszakban. Délkelet-Ázsia gazdasági jogi szempontból a 20. század 80-as és 90-es éveinek Kínához hasonló fejlődési stádiumban van, a népességnövekedés és a fogyasztás felfutásának nyilvánvaló tendenciáival, valamint az emberek megélhetését szolgáló fogyasztói piac folyamatos bővülésével, ami közvetlen támaszt jelent a csomagolóiparnak. Ugyanakkor van még mit javítani az általános helyi ipari bázison és műszaki színvonalon, és van egy bizonyos "generációs előny" a kiforrott gyártási képességekkel rendelkező kínai vállalatok számára. Más szavakkal, azok a vállalkozások, amelyek túlélnek és versenyképesek egy erős hazai versenykörnyezetben, a délkelet-ázsiai piacra lépést követően általában bizonyos élvonalbeli előnnyel rendelkeznek a berendezések, a technológia és a menedzsment terén.
Ami a jövőbeli elrendezést illeti, továbbra is Délkelet-Ázsiára koncentrálunk, különösen Vietnamban, Indonéziában és más piacokon, és az általános visszajelzések viszonylag pozitívak. Ugyanakkor úgy tekintünk rá, mint a "tengerentúli utazás tesztelésére" -, amely fokozatosan igazolja a modell megvalósíthatóságát a helyi befektetési, irányítási és üzemeltetési tapasztalatok felhalmozásával. Ha Délkelet-Ázsia elrendezése kiforrott, és a tapasztalatok teljes mértékben kicsapódnak, nem kizárt, hogy a jövőben más régiókra is terjeszkedik.
Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd
1. kérdés: Mi az Ön vállalatának jelenlegi elrendezése a tengerentúli termelési kapacitás tekintetében? Milyen stratégiai megfontolások állnak a háttérben?
A Savi 2014-ben kezdeményezte tengerentúli terjeszkedését, leányvállalatot alapítva Vietnamban. Jelenleg a Savi saját -építésű gyáraival rendelkezik Vietnamban, és körülbelül 350 alkalmazottat foglalkoztat.
A délkelet-ázsiai gyárak építésére vonatkozó döntésünk elsősorban két szemponton alapul: egyrészt, hogy közel legyünk az ügyfelekhez, és stabilizáljuk a megrendeléseket. A nemzetközi márkaügyfelek felgyorsítják ellátási láncaik diverzifikációját, és a beszállítóktól „China 1” kapacitáskonfigurációt követelnek meg. A vietnami előzetes lekötés elengedhetetlen előfeltétele a hosszú távú rendelési részesedés megszerzésének-. Másrészt a működési kockázatok diverzifikálása. Az olyan bizonytalanságok mellett, mint a geopolitikai kérdések és az árfolyam-ingadozások, egyetlen gyártási elrendezés gyenge kockázati ellenállást kínál. Délkelet-Ázsia kapacitáspufferzónaként való használata hatékonyan növelheti az ellátási lánc ellenálló képességét.
2. kérdés: Mit tart a legnagyobb nehézségeknek a helyi működés folyamatában? Vannak-e megismételhető gyakorlati tapasztalatok a tehetséggondozás, az ellátási lánc felépítése vagy a menedzsment modellek terén?
A tengerentúli utazás korai szakaszában Savi jelentős nehézségekkel szembesült mind a tehetségfejlesztés, mind az ellátási lánc felépítése terén.
A tehetséggondozást illetően a fő nehézségek a következők: egyrészt a nyelvi akadályok, amelyek megnehezítik a műszaki dokumentumok és a minőségi előírások pontos közvetítését; másodszor a kulturális különbségek, mivel a vietnami alkalmazottak nagyra értékelik a munkahelyi harmóniát, és a stíluskezelés közvetlen kritikája- könnyen lemondáshoz vezet; harmadszor a középszintű vezetők hiánya,{1}}hiány, a helyi technikai tehetségtartalékok elégtelensége, valamint a külföldi alkalmazottak hosszú távú kiküldésének magas költsége és nehézségei. Erre reagálva folyamatosan fejlesztjük tehetséggondozó rendszerünket. A kiemelkedő munkatársak és a kulcspozíciókat betöltő személyzet számára gondoskodunk arról, hogy a helyszíni munkájuk folytatása előtt visszatérjenek a központba képzésre.
Ami az ellátási lánc kezelését illeti, az elmúlt években, amikor egyre több kínai cég érkezett Vietnamba, a helyi ellátási lánc egyre teljesebbé vált. Ezenkívül a központ beszerzési osztálya felelős a vietnami leányvállalat beszállítói auditálásáért és árképzéséért az optimális ellátási lánc költségeinek biztosítása érdekében.
3. kérdés: Hogyan osztja meg és koordinálja jelenleg a munkát a tengerentúli bázis és a hazai központ a hatékonyság maximalizálása érdekében?
Jelenleg a központ és a vietnami leányvállalat által kifejlesztett termékek között vannak eltérések, ezért a két fél gyakran folytat technikai eszmecserét.
Az ellátási lánc kezelésében a központ a stratégiai beszerzést, a kulcsfontosságú anyagok egyeztetését és a globális logisztikai koordinációt látja el, a vietnami leányvállalat pedig helyi beszerzések lebonyolítását, regionális raktározást és disztribúciót látja el.
Az operatív irányításban a központ felelős az átfogó adatelemzésért, a szabványok megfogalmazásáért és az auditálásért, míg a vietnami leányvállalat a -helyszíni adatgyűjtést és a valós idejű-problémák visszajelzését végzi.
4. kérdés: Hogyan látja a helyi piac fejlődési potenciálját? Folytatja a termelés bővítését, vagy más régiókba költözik a jövőben?
Személy szerint úgy gondolom, hogy a politikai ingadozások és a nemzetközi helyzet összetett változásai miatt a lehetőségek és a kihívások egymás mellett léteznek a tengerentúli piacokon. Mindazonáltal, akár a termelés bővítéséről, akár más régiókba való áthelyezéséről van szó, ez óriási beruházást és irányítási erőfeszítést igényel. Ezért a nyomda- és csomagolóipari cégeknek a jövőbeli fejlődéstől függetlenül teljes mértékben fel kell mérniük saját és piaci viszonyaikat, mielőtt megteszik a következő lépést.